[글 한국인더스트리4.0협회 박한구 명예회장] 한 해 동안 우리는 모두 각자의 자리에서 치열하게 살아왔다. 때로는 시련이 우리를 흔들었고, 때로는 목표를 향한 열정이 우리를 일으켜 세웠다. 다가오는 2025년은 ‘나(I)’를 중심으로 ‘너(YOU)’와 ‘우리(WE)’가 함께 손잡고 미래를 만들어가는 시간이 될 것이다.

새해는 단순히 달력의 변화가 아니다. 그것은 어제의 나를 거울삼아 내일의 나를 다시 빚어가는 기회다. 낮은 곳에서 높은 곳을 지향하며, 어려운 환경 속에서도 결코 무너지지 않겠다는 강한 정신력으로 새해를 시작할 때, 우리는 더 큰 꿈을 꿀 수 있다.

나는 이 여정의 시작점이다. 나의 열정과 비전이 첫 불씨가 되어, 너(You)와 연결될 때 더 큰 에너지가 생긴다. 그리고 마침내 우리(We)라는 이름으로 함께 일어설 때, 개인의 꿈은 공동체의 미래로 확장된다. 그 안에서 우리는 서로의 가능성을 발견하고, 한 걸음 더 높은 곳으로 나아가는 길을 찾을 것이다. 새해는 우리의 도전이다. 혼자가 아닌 함께라면 어떤 어려움도 우리의 열정을 막을 수 없다. 2025년, 우리가 함께 꿈꾸는 미래는 이미 시작되고 있다. 이제는 행동으로 꿈을 현실로 만들어 갈 시간이다.

이 글은 단지 희망을 이야기하기 위함이 아니다. 이 글은 당신과 나, 그리고 우리가 이룰 미래를 다짐하는 약속이다. 함께 손을 잡고 2025년, 새로운 도약을 만들어 나가자. 우리의 열정이 이끄는 미래가 곧 우리의 현실이 될 것이다.

미래는 준비하는 자만의 것이다

미래는 준비하는 자만의 것이다. ‘준비’라는 말이 단순히 기술을 개발하고 제품을 만드는 것을 의미하지는 않는다. 진정한 준비는 사고방식의 변화 즉 정신적 혁명에서 시작된다. 우리나라 제품 생산 및 장비 제조기업은 50년간 하드웨어 중심의 경영을 통해 국내 제조업의 큰 축을 담당해왔다. 그러나 글로벌 경쟁 환경은 급속히 변화하고 있으며, 단순히 기존 방식의 연장선에서는 더이상 생존조차 보장받을 수 없는 시대다. 파괴적 정신 혁명이란 기존의 관습과 사고방식을 근본적으로 뒤흔들고, 새로운 패러다임을 받아들이는 용기와 실행력을 의미한다. 이는 단순히 기술 혁신을 넘어, 기업의 문화와 조직, 그리고 경영 철학까지 포함한다.

왜 파괴적 정신 혁명이 필요한가?

내가 스스로 변화하려고 하는 것이 아니라 글로벌 시장의 급격한 변화가 나를 변화하지 않으면 안 되게 만들었다. 세계적인 제조업 강자들은 이미 소프트웨어 중심의 혁신으로 전환하고 있다. 기존 하드웨어 중심의 사고방식만으로는 더이상 시장을 선도할 수 없다. 경영자는 어떻게 조직 문화를 바꾸어 갈 것인가? 해답을 찾기를 바란다. 또 SDM 시대의 도래로 내가 변화하지 않으면 네가 변화하지 못하고, 결국 우리가 변화되지 못하는 조직으로 도태될 것이다.

제조업은 이제 하드웨어와 소프트웨어의 경계를 허물고 SDM(Software Defined Manufacturing)을 중심으로 재편되고 있다. 공급기업 중심의 시장환경에서 수요기업 중심으로 주도권이 바뀌는 패러다임으로 전환되는 것을 의미한다. 이를 실현하려면 기업의 기술뿐만 아니라, 조직의 사고방식이 먼저 변화해야 한다.

기업이 조직 문화를 바꾸기 위해서는 새로운 리더십과 비전이 필수적이다. 기업의 미래는 강력한 리더십과 명확한 비전을 통해 결정된다. 파괴적 정신 혁명은 리더가 새로운 비전을 제시하고, 구성원들이 그 비전을 공유하며 실행에 옮길 수 있도록 하는 데에서 시작된다. 이는 최고 경영자가 솔선수범하게 바뀌고 있다는 것을 지시하는 말에서, 토론하는 과정과 의사 결정 과정에서 명확하게 보여주어야 한다.

파괴적 정신 혁명의 핵심 요소는 무엇인가?

첫째, 중요한 것은 소프트웨어 중심 사고로의 전환이다. 하드웨어의 한계를 뛰어넘는 유연하고 확장 가능한 소프트웨어 중심 경영을 수행해야 한다. 경영자가 소프트웨어 중심 사고로 전환하기 위해 해야 할 일은 명확한 비전 설정과 공유다. 소프트웨어 중심 경영의 필요성과 중요성을 회사 전반에 명확히 선언하고 공유해야 한다. “우리는 하드웨어 회사가 아니라, 소프트웨어와 서비스를 제공하는 기술 기업으로 변화한다”는 강력한 메시지를 통해 조직 내 공감을 형성해야 한다. 이를 위해 가장 먼저 해야 할 일은 조직 구조 개편이다.

기존 하드웨어 중심의 조직에서 소프트웨어, 데이터, 플랫폼 중심으로 조직을 재편해야 한다. 예를 들어 미래 50년을 설계하는 미래전략팀을 신설하고, 소프트웨어 플랫폼 개발 부서를 신설하거나 데이터 분석, AI, 클라우드 기술을 전담하는 DX/AIX(디지털/인공지능 전환) 팀을 강화한다. 이 조직을 구성하고 성공적으로 가치를 창출하기 위해서는 인재 확보와 육성이 필요하다. 글로벌 수준의 소프트웨어 개발자, AI 전문가, 클라우드 엔지니어를 적극 채용하지 않으면 실패한다. 내부 직원들을 대상으로 소프트웨어 중심 사고와 기술 역량 강화를 위한 교육 프로그램을 도입하고, 외부 스타트업이나 연구소와의 협업을 통해 혁신 기술을 확보하는 것이 매우 중요하다.

조직을 구성한 이후에는 기술 투자 및 R&D 역량을 강화해 나간다. SDM(Software Defined Manufacturing), SDA(Software Defined Automation), SDR(Software Defined Robot) 등 핵심 기술에 집중적인 연구개발 투자를 해야 한다. 개방형 하드웨어 및 클라우드 플랫폼 기술 개발을 위한 장기적인 R&D 로드맵 수립해 데이터와 플랫폼 중심의 비즈니스 모델로 전환한다. 단순 제품 판매에서 벗어나, 구독형 서비스 모델이나 데이터 기반 비즈니스로 전환해야 한다는 뜻이다.

예를 들어 클라우드 기반 설비 제어 서비스, AI 분석 기반 예측 유지보수 솔루션 제공하면서 조직 문화를 혁신해 나갈 수 있겠다. 소프트웨어 중심 사고는 기존의 위계적이고 폐쇄적인 문화를 혁신해야 한다. 직원들에게 자율성과 책임을 부여하고 협업 중심 문화를 장려하며, 실패를 두려워하지 않는 실험적인 분위기를 만들어야 가능하다.

말로 하는 혁신은 금물로 중요하는 것은 프로젝트를 수행하면서 변화하는 것이다. 이를 위해 글로벌 파트너십을 구축하는 프로젝트를 수행할 수 있다. 소프트웨어 및 클라우드 기술의 선도 기업과 협력해 빠르게 기술 역량을 강화하는 것이 가장 빠른 길이다.

예를 들어 Microsoft, AWS, Google과의 협업을 통해 기업의 소프트웨어 플랫폼을 확장해 가면서, 고객 중심 전략을 강화 해야 한다. 소프트웨어 기반 솔루션은 고객의 문제를 해결하는 데 초점을 맞춰야 한다. 고객의 데이터를 분석하고, 이를 기반으로 맞춤형 솔루션을 제공해 고객과의 신뢰 관계를 강화하는 것이 중요하다.

둘째, 자율과 협업을 기반으로 한 조직문화를 만들어야 한다. 자율과 협업을 기반으로 한 조직 문화를 구현하기 위해 경영자가 해야 할 일은 조직의 위계적이고 폐쇄적인 문화를 벗어나 자율성과 협업을 강조하기 위해 다음과 같은 구체적인 조치와 리더십을 발휘해야 한다. 앞에서 언급한 명확한 비전과 목표를 제시하고 조직 전체가 공감할 수 있고, 내가 무엇을 해야 하는가를 명확하게 제시해야 한다. 비전은 직원들이 자신들의 역할과 기여를 이해하고, 자율적으로 행동할 수 있는 기준점이 된다.

이를 위해 조직 내 모든 구성원이 이해할 수 있는 방식으로 명확하고 일관되게 커뮤니케이션하고, 정기적인 타운홀 미팅, 내부 발표, 비전 공유 워크숍 등을 통해 비전을 구체화하고 공감대를 형성한다. 조직 전반에 책임 기반의 자율성을 주고 구성원들에게 자율적으로 의사결정을 내릴 수 있는 책임과 권한을 부여해야 한다. 기존의 지시-수행 방식을 버리고, 구성원 스스로 목표를 설정하고 문제를 해결할 수 있도록 신뢰를 준다. 이를 위해 작은팀 단위로 책임 중심의 조직 구조를 설계하고, 각 팀이 독립적으로 실행할 수 있는 권한을 부여한다.

실패를 용인하는 문화를 조성도 중요하다. 그래야 구성원들이 자율적으로 시도하고, 학습할 수 있는 환경을 만들 수 있다. 이런 환경하에 수평적 소통과 협업 환경 조성을 통해 조직 내 모든 구성원들이 자유롭게 의견을 공유하고 협업할 수 있는 수평적 소통 구조를 마련해야 한다. 이를 위해 물리적 공간부터 변화시켜 개방형 사무실, 협업 공간, 디지털 협업툴 활용 등도 도움이 된다.

조직 문화 변화로 ‘모두의 의견은 가치 있다’는 메시지를 지속적으로 전달하고, 이를 경영진이 행동으로 보여주어야 한다. 리더와 구성원간 정기적인 1:1 대화나 자유로운 아이디어 피칭 세션을 통해 구성원들이 자신의 의견을 자신감 있게 표현할 수 있도록 유도한다.

이를 통해 성과 중심의 평가 및 보상 체계 도입한다. 자율과 협업의 가치를 반영한 공정하고 투명한 성과 평가 체계를 구축한다. 개인보다 팀 단위의 성과를 강조하고, 협업을 통해 성과를 달성한 사례를 적극적으로 인정하고 보상한다. 평가 기준에 자율성과 혁신 시도를 포함하고, 단기 성과뿐 아니라 장기적인 기여도를 평가한다. 공정성을 위해 피어 리뷰(peer review)와 360도 평가 방식을 도입한다.

리더십도 경영자와 관리자들은 지시형 리더에서 지원형 리더로 역할을 전환해야 한다. 구성원들이 스스로 문제를 해결할 수 있도록 코칭과 멘토링 역할을 수행해야 한다는 뜻이다. 리더들은 구성원들의 아이디어를 경청하고, 실현 가능하도록 지원하는 데 초점을 맞춘다. 문제 해결 과정에 개입하기보다는 가이드라인과 자원을 제공하며, 구성원들이 스스로 성장할 수 있는 환경을 조성한다. 구성원들의 성장을 돕기 위해 정기적인 피드백과 개인별 맞춤형 개발 계획을 제공한다. 이를 통해 조직 내 신뢰를 구축할 수 있다.

자율성과 협업이 성공하려면 구성원 간, 그리고 경영진과 구성원 간 강한 신뢰가 바탕이 필수다. 경영진은 투명한 의사결정 과정을 통해 신뢰를 쌓고, 실수에 대한 책임을 묻기보다 실패에서 배우는 문화를 만들어야 한다. 구성원들에게 정기적으로 회사의 상황과 성과를 공유하고, 문제점에 대해서도 솔직히 논의한다. 이와 같이 자율과 협업을 기반으로 한 조직 문화는 단순히 한 가지 정책으로 이루어질 수 없다. 경영자는 명확한 비전 제시, 책임과 권한 부여, 소통과 신뢰 구축, 성과 중심 보상이라는 요소를 통합적으로 실행해야 한다. 결국 자율성과 협업은 경영진의 리더십 스타일 변화와 조직 문화 혁신에서 시작된다. 강력한 리더십 아래 모든 구성원이 함께 협력하고 자율적으로 행동할 수 있다면, 조직은 더욱 창의적이고 혁신적인 방향으로 나아갈 것이다.

셋째, 미래 전략팀의 강력한 리더십이 필수적이다. 미래 전략팀은 기업의 지속 가능한 성장을 위해 새로운 기술과 아이디어를 발굴하고 이를 실행으로 옮기는 핵심 엔진이다. 이러한 팀이 효과적으로 운영되려면 최고 경영진의 적극적인 리더십과 명확한 지원이 필요하다. 경영자는 단순히 방향을 제시하는 것을 넘어, 실행의 주체가 되어야 한다. 미래 전략팀의 구성원은 내부와 외부에서 각각 선발한다.

내부는 기업의 주요 부서에서 혁신적 사고를 가진 인재를 발굴하고, 외부 구성원은 글로벌 경험과 기술적 전문성을 가진 전문가를 채용한다. 경영자는 미래 전략팀이 전사적인 지원을 받을 수 있도록 조직 간 장벽을 허물고 자원 배분을 최우선으로 해야 한다. 주요 사례로 아마존의 ‘투 피자 팀(Two-Pizza Team)’ 전략을 들 수 있다. 제프 베조스는 혁신적 프로젝트를 담당하는 소규모 팀을 만들고, 이 팀이 독립적이고 신속하게 의사결정을 내릴 수 있도록 지원했다. 이러한 팀은 아마존 프라임, AWS와 같은 혁신적 비즈니스 모델을 창출하는 데 성공했다.

최고 경영자의 실행 권한과 자원의 전폭적인 지원이 필수다. 미래 전략팀이 독립적으로 혁신적 아이디어를 실행할 수 있는 권한을 부여한다. 동시에 프로젝트를 실행하는 데 필요한 자원을 적시에 제공해야 한다. Fail Fast, Learn Fast 문화를 도입해 실패를 두려워하지 않는 혁신 환경을 조성한다. R&D 예산과 별도로 전략팀 전용 혁신 예산을 마련해 자율성을 보장한다. 팀의 성과를 수시로 점검하고, 필요한 경우 경영자가 직접 의사결정 과정에 참여한다. 테슬라의 일론 머스크와 기가팩토리를 보자. 일론 머스크는 전기차 시장의 패러다임을 바꾸기 위해 기가팩토리를 설계하고, 프로젝트 실행을 위해 수십억 달러의 자본을 투입했다.

또한 빠른 실행과 반복적 학습을 강조하며 팀에 높은 수준의 자율성을 부여했다. 미래 전략팀의 성과 관리와 지속적인 피드백이 중요하다. 미래 전략팀의 성과를 정기적으로 평가하고, 명확한 성과 지표(KPI)를 설정해야 한다. 팀원들에게 동기부여를 제공하며 팀의 학습과 발전을 지원한다. 단기적 성과보다는 장기적 가치 창출에 초점을 두고, 정기적인 성과 리뷰와 피드백 세션을 통해 팀원들의 의견을 경청하고, 성과를 바탕으로 방향을 조정한다.

구글의 X 프로젝트(Moonshot Factory)도 마찬가지다. 구글은 미래의 혁신적 기술을 개발하기 위해 X 프로젝트를 설립하고, 장기적인 가치를 우선시하며 실험적 시도를 장려한다. 성공 사례로 자율주행 기술(웨이모)과 인터넷 풍선 프로젝트(룬 프로젝트)가 있다.

넷째, 글로벌 시장 선점 전략은 세계적 수준의 경쟁사들과 경쟁하는 과정에서 단순히 따라잡는 것을 넘어 First Mover(선도자)로 새로운 시장을 창출하는 전략으로 가야 한다. 이를 실현하기 위해 경영자는 다음과 같은 역할과 실행 방안을 가져야 한다. 경영자는 선제적 시장 분석과 전략 수립한다. 경영자는 글로벌 시장의 변화를 면밀히 관찰하고, 미래 수요와 잠재적인 시장 기회를 선제적으로 파악해야 한다. 전문적인 시장 조사팀과 협업해 신기술 및 신산업 동향을 분석하고, AI, 재생에너지, 전기차 등 미래 유망 산업에서 기업이 제공할 수 있는 차별화된 기술과 제품을 정의한다.

글로벌 메가트렌드에 부합하는 장기적 사업 비전 수립도 중요하다. Tesla는 전기차 시장에서 ‘First Mover’로 전기차 충전 인프라와 차량 소프트웨어를 혁신적으로 개발해 시장을 선점하고, 이후 경쟁사들이 Tesla의 비즈니스 모델을 따라오도록 만들었다.

경영자는 혁신적인 기술 개발과 신속히 실행한다. 글로벌 경쟁에서 앞서기 위해 기업은 차별화된 기술 개발에 집중하고, 이를 신속하게 시장에 적용하는 실행력을 보여야 한다. R&D 투자를 확대해 SDM, SDA, SDR 기술과 같은 차세대 제조 플랫폼 기술 개발하고, 신제품 출시 시간을 단축하는 애자일(Agile) 방식 도입한다. 고객의 니즈를 실시간으로 반영할 수 있는 데이터 기반 의사결정 체계를 구축한다. Amazon은 클라우드 컴퓨팅 서비스(AWS)를 통해 기존 IT 인프라 시장을 재정의하며 First Mover로 자리 잡았다. 빠른 기술 도입과 실행으로 오늘날 클라우드 시장을 선도하고 있다.

경영자는 반드시 전략적 제휴와 글로벌 네트워크 구축한다. 경영자는 글로벌 파트너십을 통해 기술 개발과 시장 진출에서 경쟁력을 확보해야 한다. 선진국 기술 기업, 스타트업, 연구기관과의 전략적 제휴를 통한 협력을 강화한다. 각 지역별 시장 특성에 맞춘 현지화 전략을 추진하고, 해외 지사 및 생산 거점을 설립해 글로벌 시장 대응력 강화한다. Microsoft는 OpenAI와의 파트너십을 통해 AI 기술의 선도자로 자리 잡았으며, 이를 클라우드 플랫폼 Azure와 통합해 글로벌 시장에서 차별화된 경쟁력을 확보했다.

경영자는 조직 내 혁신 문화를 확산하는 책임이 있다. 경영자는 조직 구성원들이 혁신을 두려워하지 않고, 창의적이고 도전적인 사고방식을 갖출 수 있도록 혁신 문화를 정착시켜야 한다. 임직원들에게 파괴적 사고(Disruptive Thinking)를 장려하는 교육과 워크숍 제공하고 실패를 용인하고 새로운 아이디어를 시도할 수 있는 환경 조성에 나서야 한다. 내부 혁신팀과 외부 전문가가 협력할 수 있는 유연한 조직 구조도 도입해야 한다. Google의 ‘20% 룰’은 직원들이 본 업무 외에 새로운 아이디어를 탐구하는 데 시간을 할애하도록 독려하며, Gmail과 같은 혁신적인 제품 개발로 이어졌다.

마지막으로 경영자가 꼭 기억해야 할 점은 첫째, 속도와 방향의 조화다. 선제적이고 신속하게 움직이는 동시에 장기적인 비전을 유지해야 한다. 둘째, 협력과 개방성이다. 내부의 강점과 외부의 자원을 결합해 시너지를 창출해야 한다. 셋째, 고객 중심 사고다. 글로벌 시장 선점 전략은 항상 고객의 요구와 미래의 니즈를 기반으로 수립되어야 한다. 경영자가 글로벌 시장을 선점하기 위해서는 미래를 읽는 눈, 선도적 기술 개발 능력, 그리고 전략적 실행력이 필수적이다.

Tesla, Amazon, Microsoft, Google과 같은 기업들의 사례에서 보듯이, First Mover로서 새로운 시장을 창출하고 글로벌 선도 기업으로 자리 잡기 위해서는 혁신적인 사고와 실행력이 경영자의 가장 중요한 역할이다. 여러분의 기업도 이러한 파괴적 혁신 정신을 기반으로 미래 50년의 글로벌 리더십을 확립할 수 있을 것이다. ‘파괴적 정신 혁명’은 단순한 구호가 아니다. 이는 50년의 역사를 바탕으로, 새로운 50년을 설계하기 위한 기업의 다짐이다. 기술뿐만 아니라 정신적 변화, 조직의 재구성, 그리고 글로벌 시장에서의 새로운 비전을 통해 기업은 단순한 생존을 넘어 미래를 선도하는 기업으로 자리 잡을 것이다.

이제는 변화가 아닌 혁신, 혁신이 아닌 혁명을 시작할 때다. 기업의 새로운 도전은 미래 50년을 향한 담대한 발걸음이 될 것이다. 미래는 혁신을 두려워하지 않는 자의 몫이다. 기업 정신 혁명은, 그 시작을 알리는 첫 걸음이다.

최종윤 기자 다른기사 보기