[글 한국인더스트리4.0협회 박한구 명예회장] 지난 달에는 ‘글로벌 시장 선점을 위한 자율제조(AM) 도입 전략’에 대해 생산 현장에서 노동 집약적으로 생산하는 가공, 조립 공장을 자동화하는 전략을 공유했다. 가공 조립 공장은 처음 설립해 제품을 생산할 때 초기 투자 비용이 적게 들고, 진입 장벽이 낮은 산업이다. 생산 기술과 판매망만 있으면 값싼 노동력을 기반으로 제품을 가공·조립·생산해 판매해 왔다. 진입 장벽이 낮다는 이유로 많은 사람이 창업해 50인 이하 소기업이 83만7,000개가 됐으며, 대기업에 대한 하청기업으로 기초 부품을 생산하고 있다.
관련 기업은 적은 인원으로 소액을 투자해 가내 수공업으로 시작한 이후, 많은 인력을 충원해 성장해 온 기업이다. 기업을 설립할 때 ‘미래 기업의 모습을 종합 설계’해 관련 목표를 달성하기 위한 도전적 사업 운영보다는 생계형 중소 제조기업 형태를 보이는 경우가 많다. 이에 관련 기업에서 생산한 제품은 품질이 불안정하고, 전문가 소수에만 의존해 운영되고 있으며 미래 발전보다는 현실에 안주하는 기업들이 대부분이다.
미래보다는 현재가 중요한 기업는 젊은 인력이 입사해 일하기를 매우 꺼리고, 업무 대부분이 단순 반복적이면서 3D 작업이 주를 이룬다. 다만 관련 기업에서 생산하는 부품은 완성 제품을 생산하는 자동차·가전·조선 분야 대기업 등에 대한 가치사슬에서 맨 밑에 있는 기업이다.
우리나라는 관련 형태를 보이는 기업들을 뿌리산업이라 칭하며 정부 차원에서 적극 지원하고 있지만, 유관 산업이 가진 문제는 어제오늘 일이 아니다. 영세한 뿌리산업을 성장 발전시키기 위해 소기업에서 중소기업, 중견기업으로 성장하는 과정을 지원하는 사다리 정책 등 정부는 많은 부분을 지원하고 있다.
다만 관련 기업은 태생부터 기업가 정신보다는 생계형 장사꾼으로 시작했기에 미래 비전을 갖고 기업을 운영할 수 있는 능력이 부족하다. 사다리 정책이 제대로 된 성과를 거두기 어려운 게 환경이라는 뜻이다. 이에 우리 기업을 성장 및 발전시키려면 신규 사업모델을 만들어 성장하도록 지원하면서도 새로운 조직 문화를 만드는 게 중요하다.
기업이 과거·현재·미래 중 어디를 지향하는가?
기업 운영 형태에는 세 가지가 있다. 첫째는 기업 내 감사 조직이 강한 ‘과거 지향적 기업’이다. 기업 내 직원들은 과거 성공경험과 기존 방식을 중시한다. 안정적이고 예측 가능한 성과를 추구하면서 고객과 이해 관계자들에게 신뢰를 제공한다. 다만 과거지향적기업은 내부 감사가 두려워 도전적인 일보다는 현실 안주적으로 일에 몰두한다. 현재 하는 일에 새로운 기술을 도입하려 할 때 실패가 두렵거나 향후 감사 문제로 시끄러워지는 상황을 피하기 위해 검증된 기술만 도입하려 한다.
아울러 제품 생산 등 관리 조직이 강한 기업은 ‘현재를 중시하는 기업’이라고 할 수 있다. 실용적인 관점에서 현재 시장 상황과 경쟁 환경을 중심으로 경영하며, 효율적인 운영과 혁신을 통해 경쟁력을 유지하고 발전시킨다. 특히 모든 업무는 현재 생산하는 제품을 효율적으로 생산하기 위해 관리된다.
미래 전략 조직에 중점을 두는 ‘미래 지향 기업’도 있다. 미래 변화를 예측하고, 비전과 전략을 통해 새로운 가치를 창출하겠다는 것이다. 미래지향적기업은 기술에 대한 혁신과 사회적 책임을 중시하며, 지속가능한 비즈니스 모델을 구축한다. 또 현재 생산하는 제품은 조직적으로 생산해 판매하고 이익을 창출하는 프로세스로 운용되며, 앞으로 기업이 지속 성장하기 위해 글로벌 시장 동향과 경쟁사 동향을 판단해 새로운 가치를 창출하는 제품을 생산하도록 사업모델을 만들어 가는 데 중심을 둔다. 이에 나의 기업은 어디에 중점을 두고 있는지 스스로 점검해야 한다.
국내 조직 문화에 대한 변화 필요
우리나라는 지난 수십 년간 전문성을 강조하면서 한 자리에서 오래 근무하며 매너리즘에 빠지고, 예산 집행 과정에서 관련 기업들과 비윤리적인 문제가 발생해 왔다. 이는 정부도 기업도 동일하다. 관련 문제를 방지하기 위해 미래 지향적 전문성보다는 비리를 없애는 데 중점으로 둬 감사 기능이 강화됐다. 또 내가 직접 사업을 기획해 평가, 선정하기보다 외부 전문인력에 의존해 공정성과 투명성만을 강조해 왔다. 다만 외부 인력은 해당 분야 전문성보다는 좁은 시야로 과제를 계획하고 평가·선정하면서, 책임성을 갖지 않는 일상화된 조직 문화로 변질되고 있다.
지금까지 실행되고 있는 우리나라 R&D 자금과 장기적인 국가 프로젝트를 보면 대부분 예비타당성을 사전에 조사해 사업 실행 유무를 결정하게 된다. 정책을 입안한 조직 입맛에 맞춰 타당성을 만들고 수백 페이지에 달하는 문서로 제출한다. 관련된 수백 페이지 문건을 누가 심도 있게 읽고, 의사 결정에 사용해 낭비 없는 성공적인 프로젝트를 달성할 수 있는가?
사업에 대한 담당자는 3~4년에 한 번 순환근무를 하고, 상위 직급으로 갈수록 보다 짧은 주기로 보직이 바뀌는 정부 조직이다. 이에 전문성보다는 관리 중심으로, 미래보다는 현재를 중심으로 조직 문화가 형성됐다. 또 관련 먹이 사슬이 기관과 기업, 전문위원 등으로 연결된 생태계 문화가 자리잡고 있다. 관련 문화를 미래 도전적이고, 선택과 집중으로 지속 성장하는 대한민국 조직 문화로 4차 산업혁명 시대에 맞는 새로운 문화를 만들어 가야 한다. 정부와 기관, 기업들도 관련 내용에 대해 내재화하면서도 ‘현재의 나’를 중심으로 ‘미래의 나’를 이끌어가는 지도자가 필요하다.
순환 근무제를 윤리 마인드 기반 장기 근무제로 전환
글로벌 시장에서 현재 제품에 AI 기술을 접목하고, 새로운 제품과 사업모델을 만드는 스마트한 디지털 전환을 수행하는 기업은 어떠한가? 정부 조직과 마찬가지로 엔지니어들은 4~5년 단위로 순환근무를 하고, 상위 직급일수록 짧은 주기로 바뀐다. 직원 대부분이 다음해가 되면 바뀌는 임원의 지시를 100% 따를까? 아니면 회사 이익에 부합되는 나의 판단에 따라 지금보다는 다음해에 실행해 새로운 임원과 함께 프로젝트를 만들어 성장 발전할까?
한편 미국이나 유럽 같은 경우에는 비윤리적인 문제를 거의 발생하지 않는 조직 문화이면서도 전문성을 매우 강조한다. 프로그램을 코딩하는 직군으로 입사하면 정년 퇴직 시에도 코딩업무를 수행하다 퇴직하는 문화다. 관련 국가에서 개발된 워크벤치(Workbench) 플랫폼을 보면, 전문성에 초점을 맞춰 개발되고 활용된다. 다만 관련 문화를 우리나라에 그대로 도입하게 되면 100% 실패한다.
최근 우리나라 대기업 조직에서 도입한 워크벤치 플랫폼은 사내 전문가가 사용자 교육을 받아 활용해 기업 내 고질적인 문제를 해결하고 AI 기술을 융합해 새로운 가치를 창출하는 방식이다. 사용자는 관련 업무에 전문성이 있어야 활용할 수 있다.
구체적으로 사용자는 현재 수행하는 업무를 체계적으로 시멘틱(Semantic)하게 만들어 데이터를 중심으로 문제를 정의하고, 근본 원인을 분석해 해결 방안을 온톨로지(Ontology)로 만든다. 다만 단기간에 성과를 창출하기 어렵고, 관련된 업무에 전문성이 없다면 불가능한 워크벤치다. 짧은 기간 동안 수행한 업무 지식으로 문제를 정의하고, 근본 원인을 분석할 수 없기 때문이다. 사용자 교육을 받더라도 2~3년 활용한 이후 경제적 이득을 얻은 시점에 다른 부서로 발령이 나게 된다.
국내 대기업에서는 순환 근무제로 인해 오는 폐단을 많이 알고 있다. 이제 정부나 기업 모두 윤리적인 마인드 기반에서 전문성을 강조하는 조직 문화로 한곳에 10년 이상 근무하는 문화를 만들어 미래 지향적인 대한민국을 만들어 가자.
미래 지향적인 기업문화를 만드는 전략
‘4차 산업혁명에 따른 새로운 제조업 시대’에 있어 기업 운영 형태와 문화는 중요하다. 과거 및 현재에서 벗어나 미래 지향적인 기업문화를 조성하려면 몇 가지 전략을 수립해 실천해야 된다. 우선 혁신 전략을 수립해야 한다. 혁신은 미래 지향적인 기업문화에 있어 핵심으로 비전과 목표를 설정해 조직 내에서 바람직한 미래 혁신 상태를 정의한다. 또 회사 경영 및 비즈니스 전략과 연계해 혁신을 지원하고, 리소스를 최적으로 할당하는 방법을 도입한다. 혁신 전략은 단순한 로드맵이 아니라 조직을 탁월함으로 이끌고 산업에 대한 미래를 형성하며 성공을 재정의하는 변혁의 힘이다.
순환 근무제 제도에 대한 개선도 필요하다. 정부나 대기업에서는 순환 근무제로 인한 폐단을 최소화하기 위해 유연한 근무 시스템을 도입해야 한다. 문제 해결과 혁신에 필수적인 전문성을 강화하고, 리더들은 윤리적인 마인드셋을 보여줘야 한다. 또 창의적인 작업 환경 조성도 필수적이다. 창의성과 협업을 촉진하는 물리적 환경을 제공해야 된다는 의미다.
보상과 인정도 도움이 될 수 있다. 이에 기업에서는 혁신적인 아이디어와 기여를 보상하고 인정하는 플랫폼, 즉 전 직원이 공용으로 활용하는 클라우드 플랫폼을 만들어 운영할 필요가 있다. 또 리더십과 더불어 혁신 문화를 구축해야 한다. 리더십은 혁신 의제를 추진하고 지원해야 하며, 창의적인 행동을 모델링해 혁신을 장려하는 환경을 만들어 가야 된다.
협업과 파트너십도 빼놓을 수 없다. 이때 기업은 외부 전문 지식이나 리소스, 네트워크를 활용해 혁신을 가속화할 수 있다. 추가적으로 기업에서는 △지속적인 평가와 개선 △ 포용적인 리더십 △교육과 개발 △실험과 실패 허용 △프로젝트 기반 협업 △평가 지표 설정 △외부 네트워킹 등을 통해 기업 문화를 혁신적으로 만들어 나갈 수 있다.
실제로 기업문화를 개선하고 성공적으로 구축한 사례로는 혁신의 아이콘 ‘테슬라(Tesla)’가 있다. 혁신적인 전기 자동차 분야 선구자인 테슬라는 일론 머스크 CEO의 지휘 아래 고성능 전기 자동차를 기반으로 자동차 산업에 혁명을 일으켰으며, 태양광 패널 및 에너지 저장 장치 같은 에너지 솔루션으로도 사업 범위를 혁신적으로 확장했다. 특히 무선 업데이트와 자율주행 기술을 통해 입증된 지속적인 기술 발전에 대한 의지는 테슬라만이 가진 최첨단 접근 방식을 보여준 혁신 조직 문화 관련 사례라고 할 수 있다.
